إدارة التغيير هي نهج منظم لتحويل أهداف المنظمة أو عملياتها أو تقنياتها. والغرض من إدارة التغيير هو تنفيذ استراتيجيات لإجراء هذا التغيير. ويجب أن تتضمن هذه الاستراتيجيات عملية منظمة. وكذلك آليات الاستجابة للطلبات ومتابعتها. ولكي تكون فعالة يجب أن تأخذ عملية إدارة التغيير في الاعتبار كيف سيؤثر التعديل أو الاستبدال على العمليات والأنظمة والموظفين داخل المنظمة. ويجب أن تكون هناك عمليات لتخطيط واختبار التغيير. بالإضافة إلى ذلك هناك عملية لإبلاغ التغيير، وأخرى لجدولة وتنفيذ التغييرات. وأخرى لتوثيق التغيير، وعملية لتقييم آثاره. والتوثيق هو عنصر حاسم في إدارة التغيير. ولا يقتصر الأمر على الاحتفاظ بمسار تدقيق في حالة ضرورة الرجوع إلى الحالة السابقة. وأيضاً لضمان الامتثال للضوابط الداخلية والخارجية بما في ذلك الامتثال التنظيمي.
أنواع التغيير التنظيمي
الأنواع الثلاثة الأكثر شيوعاً هي:
تغيير التطوير: أي تغيير تنظيمي يحسن العمليات والإجراءات الموضوعة مسبقاً.
التغيير العابر: التغيير الذي ينقل المؤسسة بعيداً عن حالتها الحالية إلى حالة جديدة. حتى تتمكن من حل مشكلة ، مثل عمليات الدمج والاستحواذ والأتمتة.
تغيير تحويلي: تغيير يغير جذرياً في ثقافة وعمل المنظمة. وفي تغيير التحويل قد لا تكون النتيجة النهائية معروفة. على سبيل المثال ، قد تسعى الشركة وراء منتجات أو أسواق مختلفة تماماً.
أهمية وتأثيرات إدارة التغيير
تزيد إدارة التغيير من نجاح المشاريع والمبادرات الهامة. بالإضافة إلى ذلك فهي تحسن من قدرة الشركة على التكيف بسرعة. وعندما تتم إدارتها بشكل سيئ فمن المحتمل أن تسبب ضغوطاً تنظيمية ، فضلاً عن إعادة العمل غير الضرورية والمكلفة. ومن خلال توحيد اتساق وكفاءة العمل المعين تضمن إدارة التغيير عدم التغاضي عن أصول أفراد المنظمة. ومع حدوث التغييرات في العمل تساعد إدارة التغيير الموظفين على فهم أدوارهم الجديدة، وخلق ثقافة قائمة على العمليات. وتعمل إدارة التغيير أيضاً على تعزيز النمو المستقبلي للشركة من خلال السماح لها بالبقاء ديناميكياً في السوق. وغالباً ما تواجه الشركات التي تطور برنامج إدارة التغيير من الصفر تحديات هائلة. بالإضافة إلى فهم ثقافة الشركة، فتتطلب عملية إدارة التغيير محاسبة دقيقة للأنظمة والتطبيقات والموظفين ليتأثروا بالتغيير. وتشمل تحديات إدارة التغيير الإضافية ما يلي:
إدارة الموارد:
إدارة الأصول / الموارد المادية والمالية والبشرية والمعلوماتية وغير الملموسة. وكل منها يساهم في الخطة الاستراتيجية للمنظمة إذا لم تتم إدارتها فستزداد صعوبة تنفيذ التغيير.
تحمل:
التنفيذيون والموظفون الأكثر تأثراً بالتغيير قد يقاومونه. نظرًا لأن التبديل يمكن أن يؤدي إلى عمل إضافي غير مرغوب فيه ، فإن المقاومة المستمرة شائعة. يمكن أن تساعد الشفافية والتدريب والتخطيط والصبر في قمع المقاومة.
تواصل:
غالباً لا تقوم الشركات بإبلاغ مبادرات التغيير باستمرار أو إشراك موظفيها في العملية. ويتطلب الاتصال المتعلق بالتغيير عددا مناسباً من الرسائل. وإشراك عدد كافٍ من أصحاب المصلحة لإيصال الرسالة وقنوات اتصال متعددة.
تكنولوجيا جديدة:
يمكن أن يؤدي تطبيق التقنيات الجديدة إلى تعطيل سير عمل الموظف بالكامل. إذا لم تكن تخطط مسبقًا ، فسيتوقف التغيير. ويمكن للشركات تجنب ذلك من خلال إنشاء شبكة من المتعلمين الأوائل الذين يمكنهم الدفاع عن التكنولوجيا الجديدة.
وجهات نظر متعددة:
في إدارة التغيير ، تختلف عوامل النجاح لكل شخص بناءً على دوره في المنظمة. وهذا يخلق تحديا من حيث إدارة الأولويات المتعددة في وقت واحد.
مشاكل البرمجة:
أن تقرر ما إذا كان برنامج التغيير سيكون طويل المدى أم قصير المدى. بالإضافة إلى تحديد المواعيد النهائية للمعالم بشكل واضح أمر معقد. تعتقد بعض المنظمات أن برامج التغيير الأقصر تكون أكثر فعالية. بينما يفضل البعض الآخر نهجاً أكثر تدريجياً ، حيث يمكن أن يقلل المقاومة والأخطاء.
اقرأ ايضاً : عوامل نجاح نماذج التغيير.https://hrdiscussion.com/hr109179.html
وبغض النظر عن الصناعة التي تعمل فيها المنظمة فسوق الأعمال يتغير باستمرار ، وإن أرادت شركة ما أن تستمر في النجاح على المدى الطويل يجب أن تكون قادرة على التكيف، وتحويل نفسها جنباً إلى جنب مع السوق، ويمكن أن تكون إدارة التغيير في الأعمال مشكلة معقدة، ولهذا من المفيد دراسة العوامل الحاسمة التي تساعد على تحقيق النجاح أثناء تنفيذ التغيير ومن أهمها:
اولاً : دعم تنفيذي نشط
إن وضع شركة خلال تحول كبير هو عملية جادة من شأنها أن تؤثر على كل فرد معني في الشركة بدءاً من كبار المديرين التنفيذيين وأصحاب المصلحة ، وانتهاءً بالعاملين من المستوى الأدنى، وتتطلب دعماً قوياً ونشطاً، وأول الأشخاص الذين يحتاجون إلى الاستثمار الكامل هم القادة الطبيعيون للمؤسسة الذين يجلسون في القمة فبدون دعمهم فأية محاولة لإحداث تغيير ستبوء بالفشل، ولذلك قبل الشروع في أي تغيير وبغض النظر عن حجمه أو تأثيره يجب أن يكون لدى الإدارة سبب ومهمة واضحة وصحيحة لعملية التغيير، وأن تضع خططاً وأهدافاً واقعيةً وقابلةً للقياس والتحقق لأنه لا فائدة من خلق موقف صعب إذا لم يكن هناك مكسب كبير يمكن تحقيقه للمنظمة أو أصحاب المصلحة فيها.
ثانياً :قيادة إدارة التغيير
بينما يحتاج جميع المديرين التنفيذيين وأصحاب المصلحة إلى دعم عملية التغيير فلن يتمكن معظمهم من تكريس كل وقتهم لها، وبسبب هذه الحقيقة نحتاج لعملية التغيير قائداً واحداً سواءً أكان تنفيذياً داخلياً أو مستشاراً خارجياً فالقيادة القوية والمخلصة أمر بالغ الأهمية لإدارة عملية التغيير .
ثالثاً : المشاركة و الرؤية الواضحة
ومن عوامل النجاح الاخرى إنشاء رؤية واضحة للمستقبل وإتاحتها للجميع، وهذا يسمح للمؤسسة بأكملها العمل في نفس الاتجاه، وتحقيق نفس الهدف. فإذا كانت الرؤية غير واضحة ويصعب توصيلها تصبح جهود التغيير غير متوازنة ، أو حتى تعمل ضد بعضها البعض ،فإن لم يفهم الموظفون الرؤية والاتجاه والحاجة إلى التغيير لن يكونوا مشاركين نشطين وراغبين في العملية ، ولن ينجح مشروع التغيير بأكمله، وهذا هو سبب الحاجة إلى بذل الكثير من الجهد للتأكد من أن الموظفين الأفراد يتم استثمارهم شخصياً في تحول الشركة. و لكي لا يفقدوا دافعهم فمن الأفضل التأكد من أنهم لا يشعرون بأنهم مستبعدين من عملية التغيير.
رابعاً: التواصل والحوار المستمر
إدارة التغيير هي وظيفة من وظائف إدارة الأفراد، وتتطلب التواصل والحوار المستمر، وقد تكون عملية تحويل منظمة إلى شيء جديد مؤلمة للغاية بالنسبة للبعض، ومن المرجح أن تخلق الكثير من المشكلات والتوتر، وهذا هو السبب في أن المحادثة المستمرة والصريحة والصادقة حول ما يجري أمر ضروري للحفاظ على جو مثمر أثناء استمرار مشروع التغيير، وبالإضافة إلى ذلك يجب أن تكون هنالك وسيلة للحوار مفتوحة في جميع الأوقات، و يجب التأكد من أن جميع أصحاب المصلحة يمكنهم طرح الأسئلة والتعبير عن مخاوفهم أو تقديم توصيات ، وأن تتواصل مع موظفيها بطريقة بسيطة، و تتجنب استخدام المصطلحات غير الضرورية ،و تتأكد من أن جميع الموظفين قادرون على الوصول إلى المعلومات من مصدر موثوق وصالح وذو جودة مما يحفز الموظفون لمواصلة العمل، والمساهمة في الأعمال التجارية، وأكثر قبولاً للتغييرات وتبنيها .
خامساً : المسئولية والتقييم
تتطلب إدارة التغيير مستوى عالٍ من المساءلة فلا يكفي وجود خطة واضحة بل يجب قياس التقدم الحالي بانتظام مقابل الرؤية التي تم إنشاؤها للمستقبل ، وعندما لا تكون هناك مساءلة مستمرة قد تصبح الجهود بلا هدف، ويمكن للناس أن يعودوا بسرعة إلى العادات القديمة سواء كانت فعالة أو غير فعالة، ولذلك يجب أن تكون عملية التغيير على مستوى المنظمة، وأن تظهر الثقة من خلال الحد من الفرص المتاحة للموظفين للعودة إلى عاداتهم القديمة حتى لو اضطر مدير المشروع لأنشاء نظاماً يمكنه اكتشاف أي حالات من المواقف القديمة، و لهذا فإن المساءلة يجب أن تظل أولوية حتى الانتهاء من مشروع التغيير ، وان تصبح جميع التغييرات المنفذة متأصلة في ثقافة الشركة بشكل دائم.
اقرأ ايضاً تحديات الإدارة – إدارة المنشآت الرياضية – الجزء الرابع والاخير.
وهنالك العديد من نماذج التغيير كنموذج من تصميم لوين في الخمسينات من القرن العشرين ولبساطته لا يزل يتمتع بشعبية الا ان منتقديه يقولون بانه لا يناسب القرن الواحد والعشرين، و هذا النموذج يقسم عملية التغييرالى ثلاث خطوات مرحلة اذابة الجليد والتغيير وإعادة التجميد، أما نموذج كوتر يحدد ثمان خطوات لعملية التغير ابتدءً من ايجاد الشعور بالحاجة للتغير يتبعه بناء تحالف لينتقل لتطوير رؤية وتوصيلها ومن ثم لمنح صلاحيات للافراد للحصول على مكاسب سريعة لتعزيزها وتثبيت التغيير في ثقافة المنظمة ، وهنالك عدد اخر من النماذج كنموذج ماكينزي S7 و نموذج منحى التغيير ونموذج ادكار ونموذج الانتقالية لبريدج ونموذج المراحل الخمسة لكوبر .
واخيراً ، تعد إدارة التغيير شكلاً معقداً من القيادة العملية التي تتطلب التركيز في أكثر من مجال واحد، ويمكن أن تؤدي نفس العوامل الرئيسية التي سمحت لمشروع التغيير بالنجاح الى الفشل ، وبالنتيجة لا يمكن إهمال أي منها، و على مدير التغيير الناجح التأكد من أن جميع جوانب العملية تسير حسب الخطة الموضوعة، وأن العديد من نقاط الفشل المحتملة لا يُسمح لها بإعاقة نجاح المشروع.
أقرأ ايضاً :الإدارة العليا في أوقات عدم اليقين
e-onepress.com
الوقت المقدر للقراءة 10 دقائق
About Author
